Senza leader

Cominciamo dal titolo e dalla copertina. In inglese è The Starfish and the Spider. The Unstoppable Power of Leaderless Organizations , come immagine ha una piccola stella marina color argento; in italiano è stato riproposto con due stelle marine rosse, di cui una ben in evidenza, e il titolo Senza Leader. Da Internet ad Al Qaeda: il potere segreto delle organizzazioni a rete. Si potrebbe aprire un ragionamento sullo slittamento percettivo più efficace di questa “traduzione" ma ciò ci porterebbe lontano dall’interessante contenuto del libro scritto da Rod A. Beckstrom, già direttore dell’ente nazionale americano per la sicurezza, e Ori Brafman, imprenditore e cofondatore insieme a Beckstrom di Global Peace Network, un’organizzazione che promuove progetti di pace e sviluppo economico nei paesi poveri. Il libro ruota attorno a due metafore naturalistiche, la stella marina e il ragno. Se tagliate un braccio a una stella marina il più delle volte si riforma, se tagliate la testa a un ragno il ragno muore. Il parallelo è fra organizzazioni che hanno una struttura verticistica e organizzazioni che hanno una struttura a rete. A Cortés per distruggere l’impero Azteco bastò sottomettere Montezuma ma quando, qualche secolo più tardi, si trattò di far capitolare gli Apache l’impresa si rivelò molto ardua perché ogni tribù Apache si regolava in modo autonomo. Il movimento per l’abolizione della schiavitù, l’associazione Alcolisti Anonimi, l’Animal Liberation Front prosperarono grazie alla loro struttura cellulare. Le stesse considerazioni si possono intuitivamente applicare ad organizzazioni terroristiche come ad Al Qaeda così come a una serie di siti e pratiche internettiane: Napster, Kazaa, Wikipedia, Skype, eBay, Craiglist e il codice gratuito Apache utilizzato dal 67 per cento dei siti web. “Un’organizzazione decentralizzata si regge su cinque gambe – scrivono Brafman e Beckstrom. Come la stella marina, può perdere un arto o due e sopravvivere ugualmente. Ma se tutte le gambe lavorano assieme, l’organizzazione decentralizzata può realmente decollare”. Queste gambe sono : i circoli, il catalizzatore, l’ideologia, il network preesistente, il paladino. La funzione decisiva è svolta da catalizzatore: “Nelle organizzazioni aperte, il catalizzatore è la persona che avvia un circolo e poi si mette in disparte.” In uno schema gli autori contrappongono le caratteristiche del catalizzatore a quelle del Ceo: collega/capo, fiducia/comando e controllo, emotivamente intelligente/razionale, ispiratore/autoritario, collaborativo/direttivo, dietro le quinte/sotto la luce dei riflettori, ambiguità/ordine, connettere/organizzare. Restano comunque degli aspetti problematici, perché se da un lato “Wikipedia dimostra che gli essere umani sono fondamentalmente buoni” per la loro volontà di condividere senza compenso conoscenze, dall’altro un sito come Ebay, è costretto, a tutela dei suoi utenti, a centralizzare e transazioni economiche sulla piattaforma PayPal. Gli Apache furono sconfitti quando gli americani regalarono del bestiame alle guide spirituali e l’associazione Alcolisti Anonimi perse molta parte dei suoi iscritti quando investì i fondi in una prestigiosa quanto inutile sede centrale. Episodi che dimostrano come un’organizzazione aperta possa essere colpita non attraverso il suo capo, che per definizione non c’è, ma quando si mutano le condizioni ambientali che le consentono di svilupparsi o si influenza la sua ideologia. Quando alla fine degli anni ’90 le stelle marine invasero la barriera corallina dell’Australia il problema si risolse non tagliando a metà le stelle marine per ucciderle, ma eliminando le cause della loro proliferazione che era legata all’inquinamento. L’avvio di una banca etica in Kenya diede a molte persone nuove occasioni di lavoro e, quindi, una valida alternativa alla disperata deriva delle cellule terroristiche. Ibm avrebbe perso la sua battaglia contro il sistema operativo Linux se vi si fosse opposta invece che appoggiarne lo sviluppo come ha fatto, e General Motors avrebbe vinto la sua battaglia contro Toyota se fosse stata capace di realizzare una maggior decentralizzazione. La via che consente di progredire è l’organizzazione ibrida, l’organizzazione che è capace di decentralizzare mantenendo il controllo su alcuni aspetti fondamentali: “eBay è un’azienda centralizzata che decentralizza l’esperienza del cliente” attraverso il sistema di feedback sul venditore, mentre Ibm è “un’azienda centralizzata che decentralizza componenti interni del business” permettendo a chiunque di usare i suoi software. Il nuovo mondo nel quale siamo immersi secondo gli autori introduce dieci nuove regole per aziende e istituzioni:1) le diseconomie di scala, essere piccoli può essere conveniente; 2) l’effetto network, ogni nuovo contatto crea valore; 3) il potere del caos, favorisce la creatività (viene in mente il famoso motto di Nietzsche: Bisogna avere il caos dentro di sè per generare una stella danzante); 4) le conoscenze stanno in periferia, cioè vicino al loro oggetto; 5) tutti vogliono dare un contributo, il desiderio di partecipare e condividere è forte; 6) state attenti alla reazione dell’Idra, non cercate di tagliare la testa a un’organizzazione decentralizzata; 7) comandano i catalizzatori, non trasformateli in Ceo; 8) i valori sono l’organizzazione, l’ideologia è il carburante che la alimenta; 9) misurate monitorate e gestite, per evitare fenomeni di eccessiva centralizzazione o decentralizzazione; 10) appiattitevi o sarete appiattiti, adottate un approccio ibrido non frontale. The Starfish and the Spider non è sempre lineare nell’esposizione, ci sono diversi feedback e ripetizioni, ma al termine della lettura si conserva la sensazione di aver compreso meglio le “stelle marine”.